ERP y Procesos de Negocios o Procesos de Negocios y ERP
Updated: Jul 8, 2022
“La carreta delante de los bueyes”
Esta es una expresión que usan en el campo para indicar cuando se subvierte el orden de ejecución de las cosas. En este caso que es primero: el diseño de los Procesos de Negocios o la implementación del ERP.
Introducción
En mi concepto primero van los Procesos de Negocios y después la implementación ERP o CRM o cualquier otro sistema, análogamente primero va el diseño arquitectónico y después la construcción. Los Procesos de Negocios establecen y definen como una organización generará valor. El ERP (software) es la herramienta que da soporte operacional a las funciones específicas de los Proceso de Negocios.
¿Por qué este orden es relevante?
Actualmente una cantidad importante de empresas, que ya tienen en operación un ERP, están analizando opciones de actualizarlo a versiones que incluyan las tecnologías iCloud, Base de Datos in-memory y/o servicios de software externos (SaaS Software as a Service). Por otra parte, la disponibilidad de ERPs para empresas PYME está permitiendo que muchas de ellas estén analizando la posibilidad de incorporarlo a sus operaciones.
Las situaciones antes descritas tienen en común que para su consecución sea necesario ejecutar un proyecto de implementación del ERP, cuestión no menor en términos de esfuerzo y stress para las organizaciones. Pero, que a la vez significa una gran oportunidad para hacer cambios en las prácticas de trabajo de la organización en el orden correcto; es decir, primero tratar los Procesos de Negocios y después la implementación del ERP o el software que corresponda, y esto en la dirección de la Transformación Digital.
Este proceso de actualización o incorporación de un ERP las empresas lo hacen porque esperan mejorar su capacidad de generar valor, y estar en mejores condiciones para subsistir en los nuevos entornos de negocios. Y, de aquí surgen las preguntas:
¿La implementación del ERP puede generar valor por si misma?
¿Puede la empresa hacer un cambio significativo en su capacidad para generar valor manteniendo las mismas prácticas de trabajo?
¿Cómo una empresa se diferencia de competidores que pueden tener un mismo ERP o similar?
Mi opinión es que el ERP, como cualquier software, no es más que una herramienta. Por supuesto, una herramienta sofisticada que requiere un esfuerzo de aprendizaje importante. Y, éste recae en las personas, cualquiera sea su rol en la organización. El colorario es que el éxito de la implementación de un ERP depende directamente de la capacidad y disposición que tengan las personas para utilizarlo, de modos apropiados para aumentar la generación de valor para su organización.
En consecuencia, para lograr una implementación exitosa de un ERP, entendiendo por ello que la empresa logra aumentar su capacidad de generación de valor y mejorar su capacidad competitiva, además de hacer el proyecto en plazo y costo. Es necesario aprovechar esta oportunidad para:
Identificar, definir y comunicar la Cadena de Valor de la empresa.
Definir que se entenderá en la empresa por implementación exitosa del ERP.
Definir para cuáles Procesos de Negocios se utilizará el ERP, cómo, y que resultados se espera de ellos.
Planificar las actividades Pre-Implementación, Implementación y Post-Implementación de los Procesos de Negocios y del ERP.
Establecer una organización en sintonía con los Procesos de Negocios y la tecnología a implementar.
1. Cadena de Valor
Una cadena de valor es un conjunto de actividades que una organización lleva a cabo para crear valor para sus clientes. Porter [1,2] propuso una cadena de valor de propósito general que las empresas pueden usar para examinar todas sus actividades y ver cómo están conectadas. La forma en que se realizan las actividades de la cadena de valor determina los costos y afecta las ganancias, por lo que esta herramienta puede ayudarlo a comprender las fuentes generadoras de valor para su organización.
La figura siguiente muestra los procesos que define la Cadena de Valor de Porter.
El definir la Cadena de Valor de la empresa es fundamental para establecer:
Los procesos necesarios que la organización debe disponer y ejecutar para generar valor.
Alinear la estrategia con los procesos de negocios, de modo que éstos potencien la realización de la estrategia.
Establecer una base de conocimiento común y aceptada que motive y guie a todos los colaboradores en la dirección de generar valor.
Definir las bases de la Arquitectura de Negocios, para establecer el desarrollo de los procesos de negocios, y posteriormente las bases de la Arquitectura de Sistemas.
El análisis de la Cadena de Valor es una actividad de identificación de los componentes que conforman cada uno de los procesos que la definen. El marco de referencia APQC [3] denomina a éstos Categoría, y también se les conoce por Macroprocesos. El análisis es necesario ejecutarlo hasta el nivel de Proceso. La tabla siguiente muestra los niveles de procesos que establece APQC.
El resultado de este análisis son los diagramas o mapas [4] o lista jerárquica (outline) de los procesos de negocios; que corresponden al Modelamiento a Nivel Estratégico.
2. Definición de Éxito
El diagrama siguiente es un resumen del significado de “proyecto exitoso” que he recopilado durante mi quehacer profesional como Jefe de Proyecto, grafica que la interpretación de éxito depende del interlocutor, así se tiene en un extremo que para el equipo del proyecto importa el “Éxito del Producto”; es decir, el proyecto se ejecutó conforme a su alcance y planificación. En cambio, para el Directorio o el Gerente General es “Éxito del Objetivo de Negocio o Idea”; que detectan por los resultados generados por la utilización de la implementación en la operación del día a día.
Por consiguiente, para establecer el éxito de la operación de un proceso de negocios, de su implementación en un ERP, y principalmente de su utilización es necesario establecer previamente cómo se medirá éste, por lo general se utilizan los indicadores KPI de performance; tarea que se puede hacer al inicio del Modelamiento de Procesos.
3. Definir para cuáles Procesos de Negocios se utilizará el ERP y cómo
La manera tradicional de un proyecto de implementación de un ERP es considerar cuales de las funciones –módulos– de los que incluye se implementarán. Y que los módulos seleccionados se parametricen conforme al proceso que soportan; en otras palabras, el proceso se ajusta a la funcionalidad del ERP. Y, cuando la divergencia es muy grande se resuelve generando elementos de software específicos, como ser los Z de una implementación SAP.
Esta forma de implementación se ha hecho durante mucho tiempo, por la simple razón que la utilización de la disciplina BPM estaba en desarrollo, y que la de “Organización y Métodos” ya estaba obsoleta. Hoy la situación es muy distinta en términos de profesionales y herramientas para aplicar la disciplina BPM.
Por otra parte, el ERP se asume como la única herramienta de software para soportar los procesos de negocios, cuestión que es más teoría que realidad. Basta inventariar cuantos procesos utilizan en su organización planillas Excel. Hoy en día, la tendencia es utilizar el ERP para algunas funciones y otros software para otras funciones, por ejemplo un ERP más sistemas específicos para Recursos Humanos, comercio electrónico, gestión de contratos, CRM, etc. La integración de distintos sistemas hoy no es una complicación técnica mayor, dada la existencia de muchas APIs [5] Esto lleva a la necesidad de establecer con que software se soportará una función de un determinado proceso.
El método que propongo es muy simple y corresponde a un mapeo, que asume que los procesos de negocios ya están identificados e, idealmente, modelados, y que el ERP u otro ya están seleccionados. El gráfico siguiente señala los elementos a mapear.
4. Planificar las actividades Pre-Implementación, Implementación y Post-Implementación de los Procesos de Negocios y del ERP
Pre-Implementación
Esta etapa desde la perspectiva de Gestión de Proyectos corresponde al Anteproyecto o Preparación [6]. Básicamente consiste en detectar una necesidad importante de la organización, y evaluar su factibilidad técnica / económica.
Siguiendo en la idea de Gestión de Proyectos, es necesario establecer el “producto” del proyecto; es decir, que es lo que el proyecto desarrollará / implementará / construirá. El elemento técnico para establecer la definición del producto, o del “alcance” es una lista jerárquica denominada Estructura Analítica del Alcance (EAA) [7].
De acuerdo con lo que he señalado anteriormente el primer tópico a tratar de la EAA es el concerniente a Procesos de Negocios, después ejecutar el Proyecto Procesos de Negocios, y recién entonces abordar la implementación del ERP, utilizando como base la información disponible de los procesos de negocios para determinar la funcionalidad necesaria del ERP para soportarlos adecuadamente, y al menor costo posible.
Implementación
Aquí lo importante a considerar primero, es el orden de ejecución de los proyectos: Modelamiento Procesos de Negocios, y después la Implementación del ERP o del software pertinente. Para ambos proyectos es fundamental utilizar una metodología de proyectos como la PMI o cualquier otra, que considere formalmente la definición del producto o alcance del proyecto.
Post-Implementación
Tanto la Pre-Implementación como la Implementación son actividades temporales que corresponde generalmente a proyectos; en cambio, la Post-Implementación es el conjunto de tareas del día-a día que las personas ejecutan conforme al diseño de los procesos y al software que los soporta. Desde esta perspectiva se tiene que las personas, los procesos y el software están en un permanente cambio, motivado por los ciclos de la vida personal, del mercado y de la tecnología. En consideración de esto mi propuesta es evaluar la introducción del Mejoramiento Continuo en el quehacer diario de las organizaciones, en particular en lo referente al Mejoramiento Continuo de los Procesos de Negocios, utilizando el modelo del Institute of Quality Assurance que define la Mejoramiento Continuo [8] como:
«Un cambio gradual y permanente que es enfocado en aumentar la eficacia y/o la eficiencia de una organización para cumplir con su política y objetivos. No se limita a iniciativas de calidad. La mejora en la estrategia comercial, los resultados comerciales, las relaciones con los clientes, los empleados y los proveedores pueden estar sujeta a mejoras continuas. En otras palabras, significa «mejorar todo el tiempo, en todo».
5. Establecer una organización en sintonía con los Procesos de Negocios y la tecnología a implementar
Es sabido que la disciplina BPM requiere de especialistas y de una estructura organizacional que la soporte por otra parte, se necesita que el “negocio” incorpore el rol de Dueño de Proceso de Negocios, y además se necesita que el Área de Tecnologías de la Información trabaje en equipo con los especialistas BPM y los Dueños de Procesos.
Si en una empresa se toma la decisión de operar sobre la base de procesos de negocios end-to-end, es necesario generar una organización ad-hoc. En efecto, este tipo de operación requiere contar con una estructura que dé Gobernabilidad a los procesos de negocios: desde su diseño, implementación, operación y mejoramiento. Por consiguiente, es necesario que cada organización se responda asimisma las preguntas siguientes:
¿Quién o quiénes son responsables de la Gobernabilidad de los Procesos de Negocios?
¿Quiénes son los responsables de la implementación y mejoramiento de los Procesos de Negocios?
¿Quiénes tiene la responsabilización ( accountability) de los Procesos de Negocios?
¿Quiénes los ejecutan?
¿Cómo se coordina la gente de BPM, con los Dueños de Procesos y con el área TI?
¿Cómo se resuelve la oposición al cambio que estas modificaciones estructurales a la organización implican?
Referencias
[1] https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_66.htm
[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Value_chain
[4] https://msaffirio.com/2008/05/22/mapa-de-negocios/
[5] https://msaffirio.com/2018/05/22/api/
[6] https://msaffirio.com/2009/08/29/el-anteproyecto-de-una-implementacion-bpm/